滚动：创始人和高管之间应该是一场双向奔赴

前段时间一个朋友发来一篇华夏咨询的文章，主要是关于高管的薪酬应该怎么发。内容很好，也引发了我对于创始人和高管之间关系的很多思考。

结合文中的观点，我们给大家做些讨论和汇报。

1.高管的薪酬，不能成为贿赂

(资料图片仅供参考)

第一次看到用“贿赂”这个词来形容薪酬性质的，还挺有意思。

贿赂的意思，就是这个高管没有和你在一起的动机，你靠薪酬这个利益来换取这个动机。或者说，这就是一种交易。用钱，交易了这个高管的和你一起的动机。这种贿赂，会让双方很快进入到博弈状态。就是企业总想用最小代价的诱饵，去钓一条大鱼；而高管就像“权力不用，过期作废”的贪官，没有长期打算，任期捞够了走人，所以平时的各种决策，都在时时考虑得失。 而良性薪酬的本质应该是什么呢？ 它应该是一种确认。就是你对他良好动机的确认——因为他愿意和你一起，所以你给了他这个薪酬作为一种确认。 这个就有点像谈恋爱结婚，因为她愿意和你一起，所以你愿意给她你的所有让她幸福。 但钱，买不来归属感。没有归属感的高管，无论如何是不能用的。

2.创始人和高管之间的风险不对等

一个常见的案例。 比如一个企业的老板，因为公司缺某方面的高管人才，于是千方百计挖了一个这方面的职业经理人。这个人来了之后要的薪水特别高，几十万上百万，还要股份。

值不值？不能说不值。 但创始人把这个重要的活儿交给他，肯定要继续在里面投入很多。活干好了，大家皆大欢喜。干不好，高管拿高薪走人，股份要不要都OK，没有什么损失。但老板投的钱就都打水漂了，而且还要损失时间，可能对团队也是个伤害。 所以老板就问了个问题，说如果结果不好，我损失了几千万上亿，他拿高薪走人了，他损失啥了？ 这个时候就是风险不对等。所以这也形成一个常见现象：引入高管以后，把重要工作交给了他，但因为这种风险不对等，所以老板就比较担心，就经常去干预高管的工作，于是就成了外行指挥内行，弄不好，就是高薪聘请了个麻烦。

3.高管和企业股东之间的关系，应该是长期关系下的共同体

企业高管和企业老板或股东之间，首先应该是一种长期关系。 首先这是因为高管的位置和职责，使得他的工作结果，一定需要长期的积累才能见效，短期工作成果的衡量应该是不恰当和不准确的，更不用说即时性的结果衡量。否则这个工作应该不是高管要做的工作。

其次是因为只有在长期关系下，双方的决策成本和博弈成本才会更低。就像企业和客户或者供应商之间签订战略合作关系，也是为了降低单次决策的成本，因为每次都博弈的成本太高了。 而这种长期关系的维系，就要求双方不仅仅有书面的契约，还应该有心理上的契约，甚至心灵上的契约！ 这一点首先应该成为双方洽谈和达成的重点，最后才是利益上的共识。没有心理和心灵上的契约，形不成共同体，博弈很快就会开始。 要不就是老板处处算计，怎么别被高管占了便宜；要不就是高管开始消极怠工甚至吃里扒外做出对企业有伤害的事情。最后的结果，就是互信没有了，甚至开始互相伤害，导致两败俱伤。

4.高管薪酬设计的三个原则

1）共享成果。

高管的工作是有长期性的，所以高管的薪酬要有递延型，不能短期内拿走太多；因为成果在未来，很多东西就要在未来拿；另外，高管工作是有整体性的，所以薪酬要和总体结果相关联。 2）共担后果。

就是不仅要有福同享，还要有难同当。高管的薪酬结构里，要能反映企业经营的不确定性，以及创业中很多东西从不清晰到逐渐清晰的属性。 3）共同成长。

没有所谓的完美薪酬，只有和现阶段相匹配的薪酬。这个匹配，更多指的是股东和高管之间关系的阶段性匹配。一方面是企业当前的承受力，一方面要看双方的信任能到什么程度。 我们在咨询的过程中，客户付款方式的区别也和信任程度高度相关是如此。 相互信任的客户，买方不会在付款条件上设置太多条框，卖方在工作的过程中也是不遗余力，这样的合作就很高效，因为几乎没有博弈。 相互不信任的客户为了避免风险，会设置各种付款条——这当然是可以理解的。但这些看上去合理的内容可能都会从底层重新定义两者之间的关系本质，改变大家之间配合和交往的方式。 所以说，薪酬有一个相互确认、不断成长的过程。也就是说它是随着关系的变化，信任和默契程度的加强，不断调整的。不要一开始就要求一个绝对理想的薪酬。

典型的高管薪酬几乎都是年薪制的。年薪的基本结构大部分为固定部分+绩效部分+奖金+津贴+福利。固定部分和绩效部分几乎是五五开，或者四六开的。 其中，绩效部分，是个人KPI完成以后在年底拿到的。而奖金是和团队整体结果有关的。因为有时候虽然个人KPI达成了，团队整体结果却不一定好。这是两者的区别。

高管其实和合伙人是一样的，他们之间相互的信任超越一切，没有这个作为基础，怎么做结果都是错的。 企业创始人和高管之间，应该是一种双向奔赴。

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